Mehr als nur die Summe ihrer Partner

UFA-Revue: Welches sind unternehmerisch gesehen die realistischen Ziele einer Kooperation?

Cornelia Grob: Bauernfamilien sind Familienunternehmen, in denen jeweils alle Mitglieder bestimmte Aufgaben mittragen und so zum Einkommen beitragen. Die Arbeitsbelastungen sind im Vergleich zu anderen Branchen hoch. Der Wunsch nach ausgeglichener Work-Life-Balance und nach wirtschaftlicher Sicherheit, sowie nach rationalisierten Arbeitsabläufen sind sicherlich ein Grund für den Entscheid zu einer Kooperation. Ausserdem lassen sich dadurch auch der Austausch unter den Berufskollegen und die Verantwortung teilen.

Welche Bedeutung hat eine Kooperation bezüglich der Unternehmensentwicklung?

Grob: Ab Stufe 3 bedeutet eine Kooperation für einen Einzelbetrieb, dass er nicht mehr als autonome Einheit schalten und walten kann. Im Bereich Unternehmensentwicklung befindet man sich hier bereits in der Phase, in der sich nicht mehr alles um eine Person dreht (Betriebsleiter / Betriebsleiterpaar). Es ist die Zeit der Differenzierung, in der man als Organisation gemeinsame Ziele verfolgt. Es ist wichtig, sich in dieser ersten Phase Regeln zu geben, um Transparenz zu schaffen oder diese aufrechtzuerhalten.

Wie sehen solche Regulierungen konkret aus – braucht es keinen Chef?

Grob: So pauschal kann dies nicht gesagt werden. Die Verantwortlichkeiten innerhalb von Arbeitsteams werden in aller Regel in Abhängigkeit der beteiligten Personen gestaltet. So kann es sein, dass es Kooperationen gibt, die sehr gut mit einem Chef funktionieren. Jemanden bei dem alle Fäden zusammenlaufen, der klar die administrative Leitung übernimmt. In der Branche ist es aber auch oft so, dass sich Partner für eine gemeinsame Bewirtschaftung ihrer Betriebe finden, die ähnliche Ausbildungen mitbringen und sich in der Zusammenarbeit den konstruktiven Meinungsaustausch und das gemeinsame Tragen der Verantwortung wünschen. In diesen Fällen ist eine gute und gesunde Gesprächskultur ganz wichtig und bringt die Kooperationen auch ohne Chef zu ihren gewünschten Zielen. Grundsätzlich ist ein System zu wählen, das die Fähigkeiten, Stärken und Schwächen sowie Erfahrungen der jeweiligen Partner berücksichtigt.

Lähmt der organisatorische Aufwand nicht die gewonnene Effizienz?

Grob: Natürlich ist eine Zusammenarbeit in vielen Fällen mit einem organisatorischen Mehraufwand verbunden. Es gilt hier aber innerhalb der Kooperation Strukturen zu finden, die eben gerade durch den Mehraufwand im Bereich der Planung und der Verantwortung die Effizienz in den Abläufen steigern lässt. Wie sagt man so schön – «Planung ist das halbe Leben». Selbstverständlich können Landwirte nicht alles planen, denn das Wetter ist und bleibt ein wichtiger Faktor in der Bewirtschaftung der Flächen. Doch auch hier kann gesagt werden, dass Kooperationen schlagfertiger werden und somit die Schönwetterperioden effizienter nutzen können, weil stets mehrere Beteiligte vor Ort sind und die Arbeitsabläufe kennen und mitgestalten. Für Arbeitsspitzen müssen keine externen Personen beigezogen werden, welche allenfalls die Prozesse nicht kennen.

Führt eine erfolgreiche Kooperation zwangsläufig zur nächsten Stufe, der juristischen Person?

Grob: Nein. Häufig verbreitet sind in der Landwirtschaft Kooperationen als Betriebsgemeinschaften oder Betriebszweiggemeinschaften.

Rechtlich gesehen ist dann die Rede von einer einfachen Gesellschaft, also einem Zusammenschluss von mehreren natürlichen Personen zur Erreichung eines gemeinsamen Zweckes. Eine erfolgreiche Kooperation im Rahmen einer einfachen Gesellschaft führt nicht zwingend zum Übergang zu einer juristischen Person. Die Gründung einer juristischen Person bringt erhöhten administrativen Aufwand mit sich und macht die Organisation um ein Vielfaches komplexer.

Die Praxis hat gezeigt, dass sich der administrative Mehraufwand für eine juristische Person oftmals erst bei sehr hohen Einkommen und sehr grossen Haftungsrisiken bei der Führung von para landwirtschaftlichen Betriebszweigen rechnet. Für Kooperationen, deren Zweck die sogenannten Urproduktionen sind, lohnt sich dieser Aufwand nicht. Auch können dadurch nur selten steuerliche Vorteile genutzt werden. Ausserdem muss auch gesagt werden, dass seitens des Bäuerlichen Bodenrechtes und der Direktzahlungsverordnung die juristischen Personen sehr streng gehalten sind.

Welche sozialen Kompetenzen sollten vorhanden sein, dass eine kooperative Zusammenarbeit langfristig funktioniert?

Grob: Vorweg, eine Zusammenarbeit soll sicherlich langfristig sein, aber man muss sich bewusst sein, dass diese nie für eine Ewigkeit ist. Spätestens bei der Hofübergabe müssen Zusammenarbeitsformen in der Regel neu überdacht werden. Aber für eine gute und zielführende Zusammenarbeit ist es wichtig, dass die beteiligten Partner eine konstruktive Gesprächskultur pflegen. Diese kann jedoch unterschiedlicher nicht sein, denn jeder Partner ist ein Individuum. So funktionieren manche Gemeinschaften sehr gut mit einer lockeren Zusammenarbeit und andere mit einer streng geführten oder geleiteten Zusammenarbeit.

Wie kann ich diese Fähigkeit bei mir selbst und bei meinem Gegenüber überprüfen?

Grob: Falls ich eine Kooperation eingehen will, so muss dieser Schritt gut überlegt sein. Um festzustellen, ob ich und mein Gegenüber geeignete Partner wären, empfiehlt sich eine eingehende Planung der Zusammenarbeit. Bereits bei allfälligen vorbereitenden Beratungen und Gesprächen zeigt sich, ob eine stimmige Diskussionskultur vorhanden ist und welche Ziele jeder verfolgt. Es lohnt sich, sich Zeit zu lassen und sich sehr umfassend mit der Gründung auseinanderzusetzen. Ebenso wichtig für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind nebst den sozialen Kompetenzen der Partner auch das familiäre Umfeld und Wertvorstellungen der Partnerin oder des Partners. 

Interview: Stefan Gantenbein, UFA-Revue, 8401 Winterthur